Van korte diensten naar een werkbaar rooster bij La Providence

La Providence is een kleinschalig en zelfstandig zorgcentrum in Noord-Limburg dat zorg biedt aan ouderen in zowel de intra- als extramurale setting. De woonlocatie is verdeeld in twee vleugels: een PG-vleugel (psychogeriatrisch) en een vleugel met appartementen waar ouderen, alleen of samen met hun partner, kunnen wonen en verzorging of verpleging dichtbij is. Allebei de vleugels zijn verdeeld in drie afdelingen.

Binnen La Providence wordt actief gewerkt aan capaciteitsmanagement. In dit interview spreken we met Meike Maes, projectleider bij La Providence. Zij vertelt meer over de implementatie van het nieuwe dienstenrooster en de samenwerking met Ximius.

Wat was de aanleiding om dit project te starten?
We hadden te maken met personeelstekorten en medewerkers ervaarden een hoge werkdruk. Tegelijkertijd werkten we veel met korte diensten, waardoor de werk-privébalans onder druk stond. Door de korte diensten moesten medewerkers vaak terugkomen per week om hun uren te kunnen maken.

Wat was jullie doelstelling?
Ons doel was om voor de intramurale setting dienstroosters te ontwerpen die beter aansluiten op de vraag naar werk én de beschikbare capaciteit.

Hoe hebben jullie het project aangepakt?
We zijn gestart met activiteitenmetingen. Meerdere collega’s hebben elkaar gevolgd en het werk in kaart gebracht. Vervolgens hebben verpleegkundigen samen met de business controller activiteitprofielen van bewoners opgesteld. Deze beschrijven welke activiteiten moeten worden uitgevoerd, door welke functie, hoeveel tijd dit vraagt en op welk moment.

Op basis daarvan hebben we activiteitprofielen en normen opgesteld per zorgzwaartepakker (ZZP), ingedeeld in licht, middel en zwaar. Daarna bepaalden we per bewoner de juiste classificatie en konden we de benodigde capaciteit berekenen.

Door dit te vertalen naar dagpatronen kregen we inzicht in pieken en dalen in de zorgvraag en konden we het dienstrooster daarop aanpassen. Op deze manier hebben we realistische dienstroosters opgesteld.

Hoe hebben jullie CATO hierbij gebruikt?
Met CATO hebben we de benodigde data verzameld en inzichten gegenereerd die nodig waren om het dienstrooster te optimaliseren. De dagpatronen gaven bijvoorbeeld inzicht in pieken en dalen in de vraag naar werk per functieniveau gedurende de dag en de week.
Op basis hiervan hebben we scenario’s uitgewerkt en zijn we tot nieuwe dienstroosters gekomen. Ook hebben we een financiële toets uitgevoerd en geconstateerd dat de nieuwe dienstroosters binnen het beschikbare budget passen.

CATO gebruiken we regelmatig om te toetsen of dienstroosters nog passen bij de indicaties. We zien namelijk dat indicaties steeds zwaarder worden. Ook gebruiken we CATO voor tactisch plannen, bijvoorbeeld bij het maken van de zomerplanning. Daarmee krijgen we een actueel inzicht van de benodigde en beschikbare capaciteit enkele maanden vooruit. We kunnen hier nu actiever op sturen.

Wat heeft het project opgeleverd en wat zijn de volgende stappen?
Een belangrijk resultaat is de implementatie van de nieuwe dienstroosters. Een belangrijke verandering hierin was het vervangen van korte diensten door langere diensten. Zo werd één dienst van 07.00-10.00 uur op een afdeling en één dienst van 07.00-10.30 uur op een andere afdeling samen een dienst van 07.00-14.00 uur. Dit wordt de vleugeldienst genoemd, waarbij medewerkers elkaar afdelingsoverstijgend ondersteunen, bijvoorbeeld bij zwaardere zorgmomenten waarbij twee zorgverleners nodig zijn. Op verschillende afdelingen werken was iets nieuws. De dienst wordt afwisselend door alle medewerkers gewerkt en evenredig verdeeld. Voor sommigen was dit even wennen, maar inmiddels hoort dit erbij. De stap om bij ziekte op een andere afdeling uit te helpen is nu makkelijker. Daarnaast hebben de cliëntnormen geholpen om het werk beter inzichtelijk te maken.

Voor de toekomst willen we dit inzicht behouden. Zo gaan we twee keer per jaar (of eerder bij snelle wijziging van indicaties) toetsen of het dienstrooster nog past bij de cliëntmix, omdat we verwachten dat de werklast verder toeneemt. Ook willen we met tactisch plannen meer sturen op jaarcapaciteit en scholingsmomenten beter spreiden. Dit jaar ontbrak het totaaloverzicht van geplande scholingen, waardoor veel scholingen in maart waren gepland. Daarnaast is er een project roosteren geweest. Hierin is geadviseerd om te werken met individuele repeterende roosters. In 2026 vindt de implementatie van aanvangsroosters plaats. Het opstellen en borgen van organisatie kaders en spelregels is daarbij zeer belangrijk.

Tot slot: heb je tips voor andere organisaties?
Onze belangrijkste les is: durf het gewoon te doen. Wij kozen voor een big bang-aanpak waarbij het nieuwe dienstrooster in één keer werd ingevoerd. Dat klinkt spannend, maar werkte in de praktijk goed. Bij veranderingen is er toch altijd weerstand, dus duidelijkheid helpt.
Tegelijkertijd is het belangrijk om medewerkers goed mee te nemen. Het helpt om tijdens de invoering een plek te organiseren waar medewerkers terechtkunnen met vragen of zorgen, bijvoorbeeld via een aanspreekpunt of inloopmoment.
Tot slot is het belangrijk om te blijven communiceren en evalueren en medewerkers te betrekken bij de ontwikkeling en bijsturing van het rooster.

Gepubliceerd op 9/4/2026